财鑫集团董事长 仵树仁 |
对话财鑫集团董事长仵树仁
□本报记者 杨霄 首席记者 李传金 文图
核心提示
仵树仁，在区域商业领域，颇负盛名。外界评价他既是资产整合的高手，又是资本运作高手。他治下的财鑫集团，就是由收购整合而来的国有破产企业组建。
2011年，由其整合的国内知名皮革生产商河南鞋城皮革集团，通过引入创投资本实现了由破产到重生。
2月24日，仵树仁向记者袒露了十余年治企心声。
A
收、放“三和皮革”
大河财富：财鑫整合鞋城皮革已有3年。重组后的三和皮革当前经营状况如何？
仵树仁：2011年，三和皮革销售规模在6亿～7亿元，实现自收自支。这是与红塔创投走到一起的关键。2012年计划突破10亿元，利润指标要达到7000万～8000万元。
大河财富：红塔创投能为三和皮革带来什么？
仵树仁：红塔创投在国内非常有名。投资了30多个项目，做成了十几个上市公司。而他们认真关注皮革业，是因为看到了福建兴业皮革成功IPO。
红塔创投对皮革业是比较了解的，它的既有投资项目，就在皮革业的上下游。他们看好三和皮革的经营规模和经营团队。
大河财富：2011年将三和皮革资产从财鑫剥离，基于什么考虑？
仵树仁：我们与红塔创投之间，有着更深层次的合作规划。但财鑫毕竟运营了十几年，在部分资产与股权上存有瑕疵，这会影响双方的合作效率。
三和皮革虽与财鑫无关了，但是与我有关。第一大股东，是“郸城德润投资有限公司”，持股比例约50%，我是实际控制人。
大河财富：外界传闻，2009年重组鞋城皮革曾让财鑫经营一度受累。
仵树仁：是的。财鑫所受拖累，一是源于当时的融资环境，二是拟合作伙伴爽约。为此，前后腾挪出两三亿元资金，才将三和皮革盘活。
大河财富：2009年接盘鞋城皮革，财鑫自认为的“驾驭优势”是什么？
仵树仁：没有驾驭优势。但通过调研、论证，这个产业是完全可以做的，平均净利润率在10%～20%。更何况，鞋城集团曾是亚洲第一大皮革制造商，在国内皮革业具有现实影响力。
除利益扩张需求，决定接下鞋城皮革也有多方面特殊原因：
其一，鞋城皮革是周口工业的外在形象。在当时的环境与态势下，急迫需要有人来化解危机、稳定鞋城皮革经营局势。
其二，周口市曾被金融部门制裁过一次，列为“高风险投资区”。我不做，不仅鞋城皮革死了，也会影响整个周口市的融资环境。财鑫仍会受拖累。
在无人乐意接盘的状况下，我是周口市企业家协会会长，只能站出来。
当然，这其中有我一些私人感情因素。
大河财富：外界曾传闻，鞋城皮革重组前积累了“十亿负债”。财鑫是如何背起来的。
仵树仁：鞋城皮革历史负债，我不评价。但财鑫不可能去背，也背不起。
最初，是以租赁方式对鞋城皮革资产完成快速整合。之所以要租赁，是它的有效资产全在银行质押。但这一方式，也让三和皮革的组建周期只用了半年时间。
2011年6月份，鞋城皮革的设备、厂房等资产，才通过从银行收购方式拿到。资产关系理顺之后，红塔创投才愿意投资。
B
到什么山，唱什么歌
大河财富：2008年前，财鑫旗下经营有14个公司，横跨8～10个行业。也因如此，外界有了“财鑫无主业”的评价。您怎么看这个问题？
仵树仁：人家说的实话，我接受。
别人问我，财鑫的主业是啥。我说，就算是糖业吧。
但在各产业非关联的框架下，我有能力让财鑫做大，就不怕别人说没主业。
财鑫未来的主业会很多。皮革，是全国国产皮加工第一。糖业，河南省第一。下一步仍要扩大产能，向小麦、农作物秸秆提糖领域延伸，制成石化产品“乙二醇”，可以实现20亿～30亿销售额。化工，财鑫已经是河南最大复合肥生产企业。
未来，出现三个与财鑫有关的上市公司，别人也就不再问这个问题了。
大河财富：超常规的多元化，对于集团产业结构的稳定性、关联式发展有价值吗？
仵树仁：其一，只有死掉的企业，极少有死掉的产业。关键在于能否找到经营的问题，并解决它。
其二，产业结构与资源优化、打通企业关联度，这事儿我没想过。我的思考方式很单一，救活一个是一个。我曾兼任过六七个公司的厂长，到什么山，唱什么歌。
其三，我不希望财鑫某一业务单元做得过强。每年，国家的宏观调控政策，对不同的产业都会有鼓励有打压。所以，即便有几个产业受挤压，另外的公司也许就能增收。
其四，每个企业收购整合完毕，我都要在“开工大会”上讲：这是背水一战。弄得不好，就是从最高处向下跳。财鑫的“敢死队”企业精神、“无退路管理法”，由此诞生。
大河财富：财鑫商业模式的形成动力是什么？您对独产业、全链条式企业羡慕吗？
仵树仁：绝对不羡慕。
与双汇相比，财鑫诞生基础不一样。这个企业是从国有濒临破产县属小厂做起来，而不是建立在区域优势产业的基础上。
如果不是用这种方法（连续跨行业收购濒临破产国企），财鑫只做一个企业，销售规模搞到一两个亿（元）就顶天了，绝对不可能有现在的辉煌。
大河财富：也就是说，“收购风险企业”成了财鑫发展路径中的低成本资源和机遇。是当时特殊的商业环境，成就了财鑫模式？
仵树仁：根本离不开当时的环境。我帮你（指政府、银行）把债权、债务都承担起来了，那你适当也要给我点儿，帮我承担一些，比如在资金上的支持。
大河财富：为地方政府、银企化解麻烦，充当“救火队员”，是否财鑫前十年成长的暗线？
仵树仁：没有政府压的，都是我自己要的。
但我不否认为他们提供了帮助。从这一角度看，财鑫“救火”要永远承担下去，这是财鑫理解的社会责任，也是人情。
C
得益“养儿嫁女”
大河财富：2008年之后，“减持企业股权”的信号越发清晰。您提出了“养儿嫁女”论，是如何操作的？
仵树仁：养儿嫁女，儿是指可作为主业培育的产业。比如，糖业公司、皮革，以及正在培育的脱毒红薯板块。“儿子要娶媳妇”，只出让30%的股权作为联姻的本钱。
而不打算重点培育的公司，作为“女儿嫁出去”，即出售公司控股权，比如，化工公司、药业公司，就把公司60%的股权卖给了晋开集团、武汉人福药业等。
大河财富：这是外部环境变化所迫，还是财鑫超常规多元化出现了问题？
仵树仁：如果我有钱，也许不会想着找人合作。但在2008年，银行给财鑫的最后一笔贷款约2亿元。这个钱用光之后，不得不考虑找人合作。土地、房产，都抵押完了，资金链运转达到了最高效率，并且无法推动旗下产业获得升级、发展。2009年将此作为重要的工作开始推进。在出让“女儿”股权之前，它们都是赚钱的。但做企业，就要“能收、能放”，围绕一个原则，利润。
今年，集团各子公司维持正常经营的资金缺口在2亿～3亿元。为糖业“娶媳妇”，也是如此。
大河财富：财鑫的资产负债率高吗？
仵树仁：负债率不高。负债率低，是因为财鑫地处郸城县太偏僻。对于区域经济规模较小的地区，银行往往有顾虑的，贷款总量很小。全省几乎所有的县级企业，都处于这个状态。
大河财富：除资金之外，有无其他诱因催化了合作价值观？
仵树仁：财鑫自身的专业化、规模化。
2008年之前，财鑫的发展优势体现在管理模式的先进性，以及内部资源整合与调配效率，将企业做活。
2008年之后，经济环境的变化，使内部管理挖潜无法解决企业转型升级。因此，靠整合社会力量，才能解决企业做久、做长。
大河财富：“养儿嫁女”让财鑫和您受益了吗？
仵树仁：如果不与晋开集团合作，化肥厂两年前就该关了。而现在，尿素年产能由15万吨扩容为30万吨。
药业公司的合作伙伴武汉人福药业，去年在郸城新购了260亩地，要建成亚洲最大的口服液生产线。3～5年规划，销售额要由7亿元增至30亿元。财鑫只有40%的股份，但比自己控股期间要赚得更多。
今年两会上，郭庚茂省长反复在报告中讲，必须要开放式招商。政府是这样做，企业也应该这样做。不懂得开放的“经营霸气”，那叫小家子气。
我干的事业，从来不认为是我的，都是社会的。想挣钱，做一个企业就好了，不必参与产业整合。所以，我的目的很明晰。
D
我也有恐惧感
大河财富：“财鑫的生存与经营，如履薄冰。”您曾在无数个场合说过。为什么？
仵树仁：一个是资金压力，一个是财鑫的生存发展模式。
可以说，财鑫是亚洲金融危机期间（1998年）诞生，在全球金融危机时获得再发展。所收购每个企业，都存在风险。
在三和皮革项目之前，也曾遇到过一些小的危机。
大河财富：2008年之前，财鑫几乎每年都要收购一个非正常企业。如此多的内容做同期整合，您有没有恐惧感？
仵树仁：恐惧感是有的。但财鑫的商业模式，逐步与收购文化形成了配合默契。对于不同的项目，会采用不同的重组方式、经营方式。
到了三和皮革项目，我心里很清楚，“只要资金到位，它一定能活”。
同时，财鑫的内部管理制度、企业文化一直处于更新状态。从“无退路管理”模式的生存文化，到和谐文化，再到致富文化。
去年，我们与上海商基企业管理咨询公司合作，重新梳理企业管理流程。改变“靠能人”解决企业发展，要向系统与流程要效益。
2011年，全集团销售收入做到68亿元。这说明，我们自身抗风险的能力与心理状态，都是健康的。
大河财富：财鑫发展过程中，您如何解决企业利益与个人利益分配？
仵树仁：我的个人利益已经实现了，“想花多少钱花多少”。但是，我花钱做什么用呢？
很多人都说，要实现个人财富积累。我就想不明白，积累了做啥用呢？
我在财鑫的股份只有20%，更多的是大家分享。
大河财富：您的儿子会是财鑫接班人吗？
仵树仁：我没有让儿子参与财鑫。几年前，我跟老婆说，一分钱不给儿子。我给他的，他不会觉得珍贵。
他自己有个企业，虽然不是全面掌握运作。但我观察，他这一生没有问题。
为下一代留钱干啥。留个基础不好吗？当前，各个单位的接班人还不能确定。对于各个拟上市公司，我要隐形控股。就是看谁更有推动企业发展的能力，能不能支撑企业做到上市。上市之后，我对我的股权再分配。
大河财富：您从40岁开始创业，对自我利益的需求体现在哪儿？
仵树仁：郸城县有史以来最大的企业，是我做的，这就是。
我当上了河南的优秀企业家、周口企业家协会会长、周口市龙头企业协会会长。周口工业企业评比，连续三年第一。
在郸城，财鑫用了一半的电，贡献了一半的财政收入。
2008年设计的五年发展规划中，最基层员工年收入必须超过3万元。今年是第四年了，实现了年收入2.7万元。中层要10万以上。企业高层20万～30万。
周口市的一半好车，在郸城。所以，郸城县堵车，怨我。
